scarica l'articolo in formato Pdf

La situazione delle donne sul mercato del lavoro italiano è migliorata nel corso degli ultimi anni, ma rimane caratterizzata da un evidente svantaggio per quanto riguarda le distanze fra i generi.
Le donne sono infatti molto presenti in posizioni di lavoro atipiche, come il part-time e le collaborazioni coordinate e continuative, nonché in lavori spesso meno qualificati e con livelli di retribuzione inferiore, a parità di mansioni, rispetto ai colleghi uomini.
Questi dati suggeriscono l’esistenza di consistenti possibilità di intervento per garantire un accesso più equo al lavoro ed alla crescita professionale. La legge 125 del 1991 sulle pari opportunità ha introdotto una serie di misure per impedire le discriminazioni fondate sul genere, sanzionare eventuali comportamenti discriminatori e sostenere finanziariamente la realizzazione dio azioni positive per la riduzione della distanza fra donne e uomini. Nell’esperienza italiana, tra le ragioni che hanno portato allo sviluppo di pari opportunità sono stare, per un verso l’applicazione della legge 125 del 1991, per un altro verso la contrattazione collettiva che, su istanza di sindacati, ha condotto al riconoscimento dell’importanza del tema delle pari opportunità sul lavoro.
In questo capitolo verranno affrontati gli aspetti teorici e pratici delle azioni positive per la progressione di carriera delle donne.
Le differenze basate sul genere sul lavoro sono radicate in ruoli e norme sociali che cambiano molto lentamente e si ripercuotono in atteggiamenti discriminatori in tutti i processi dell’azienda. Sono però le stesse donne a scegliere competenze professionali marginali attraverso le loro scelte educative. E’ tuttavia possibile, attraverso specifiche azioni positive far emergere le donne nella carriera (superando il “tetto di cristallo”). In una pur significativa minoranza di imprese le azioni positive sono state un forte mezzo per rimediare alle discriminazioni pregresse, nonché un modo efficace di innovare le politiche di gestione delle risorse umane.  In alcune grandi aziende si sono svolte iniziative per cambiare la cultura aziendale portando miglioramenti per le lavoratrici ed assicurando il loro accesso a posizioni tradizionalmente maschili.

Verranno analizzati adesso alcuni progetti relativi alle azioni positive per la progressione di carriera delle donne.

-Progetto “Valorizzare le differenze”della Cgil

Lo Statuto della Cgil prevede dal 1991 il rispetto di quote che garantiscano non meno del 40% di rappresentanti per sesso. Tuttavia permangono ancora alcune criticità, soprattutto per le opportunità di avanzamento della componente femminile. Prevale una cultura, che mantiene meccanismi di reclutamento, valutazione e progressione che tendono a privilegiare l’omologazione dei candidati all’avanzamento gerarchico a un modello tradizionale di sindacalista, fortemente connotato “al maschile” e questo ha come conseguenza: la mancata valorizzazione nell’organizzazione degli elementi di diversità e novità che la componente femminile porta con sé; il perdurare di sistemi premianti che penalizzano le donne; il persistere di un”tetto di cristallo”che tiene distanti le donne dalle posizioni decisionali e di responsabilità.
L’obiettivo generale del progetto consiste nel rimuovere il “tetto di cristallo” all’interno della Cgil.
Gli obiettivi specifici sono:
Avviare un processo generale di cambiamento coinvolgendo tutta l’organizzazione ed in particolare i vertici, tale da permettere alla Cgil di adottare al suo interno una cultura maggiormente gender oriented e garantisca l’effettivo rispetto delle pari opportunità nella progressione di carriera e assunzione di ruoli di leadership.
Rafforzare le competenze- chiave nelle donne con potenzialità decisionali, in modo tale da metterle in grado di affrontare le criticità interne ed esterne attraverso strategie mirate.
Diffondere una maggiore informazione e consapevolezza in senso trasversale a tutta l’organizzazione relativamente all’importanza di rispettare concretamente le pari opportunità.
La metodologia consiste in:
-individuazione di un referente e definizione dei partecipanti
-realizzazione di una serie di incontri che coinvolgano le segreterie della Cgil, avvalendosi del contributo di esperti. Gli incontri prevedono:
-analisi e discussione delle criticità emerse in precedenza
.confronto tra quelli che possono essere definiti gli stereotipi maschili e femminili dell’organizzazione.
-individuazione di possibili strategie per rimuovere le criticità culturali che ostacolano i percorsi femminili di carriera
-modelli di leadership maschili e femminili e gestione delle risorse secondo un orientamento di management delle diversità
-miglioramento delle strategie di comunicazione da applicare all’interno dell’organizzazione.
-
Un recente studio, effettuato nell’ambito di una ricerca della Fondazione europea per il miglioramento delle condizioni di vita e di lavoro, ha analizzato alcune esperienze aziendali rilevanti per l’attenzione mostrata nei confronti della questione delle pari opportunità tra uomini e donne. Un primo elemento importante evidenziato nella ricerca è l’esistenza di forme di discriminazione e segregazione. Le iniziative aziendali hanno preso spunto proprio dal riconoscimento e dalla volontà di eliminare le condizioni di svantaggio delle donne, che si manifestano con grande evidenza in una presenza femminile più che proporzionale nelle qualifiche e occupazionale delle donne. Le iniziali posizioni lavorative con minori contenuti di competenza professionale e di responsabilità e nella conseguente scarsa rappresentanza all’interno dei livelli di coordinamento e manageriali. L’aspetto essenziale che si ritrova all’origine degli sforzi aziendali per ridurre la posizione di svantaggio delle donne  sul luogo di lavoro è una cultura aziendale che sostenga la piena valorizzazione delle risorse umane. Ciò è dovuto a valori aziendali specifici che, in certe situazioni, si rafforzano di fronte alle sfide del mercato e alla concorrenza. In effetti le strategie competitive fondate sulla qualità sono spesso associate ad una maggiore attenzione allo sviluppo delle risorse umane, soprattutto quando le competenze relazionali assumono un ruolo cruciale sia all’interno dell’organizzazione aziendale sia nelle relazioni con i clienti. Le tre imprese inserite nello studio sono Coop Toscana Lazio , una cooperativa di consumo, presente nella grande distribuzione; Ibm Semea, la consociata italiana dell’azienda di tecnologi Electrolux. Zanussi che produce elettrodomestici ed è parte del gruppo svedese Electrolux.
Le basi culturali dell’attenzione alla questione della parità tra lavoratori e lavoratrici si ritrovano, per la Coop Toscana Lazio , nella tradizione del movimento cooperativo,  attento al tema della responsabilità sociale dell’impresa sia verso i lavoratori, sia nei confronti delle comunità locali in cui opera. Negli Stati Uniti , l’IBM ha fatto della centralità e della valorizzazione delle risorse umane, e delle diversità, due punti centrali della propria identità aziendale, e, fin dagli anni 30, ha sostenuto la necessità di realizzare pari opportunità per donne e uomini all’interno della propria organizzazione aziendale. Tale sensibilità è stata trasferita nella consociata italiana. Electrolux - Zanussi ha ripreso le politiche di coinvolgimento dei lavoratori e dei sindacati del gruppo svedese Electrolux ed ha sviluppato un sistema di relazioni industriali partecipativo che ha riconosciuto , fin dai primi anni 90 ,n uno spazio specifico alla questione delle pari opportunità costituendo una commissione paritetica a livello di gruppo.

Ibm Semea si distingue dagli altri due casi in quanto, attualmente, non sta realizzando azioni positive specifiche: alcuni apetti sono stasi attuati negli anni settanta, su iniziativa dell’azienda e prima di qualsiasi intervento legislativo. Ora, Ibm Semea ha integrato nelle pratiche aziendali il proprio sostegno alle pari opportunità e della riduzione degli ostacoli posti alla progressione di carriera delle donne e controlla sistematicamente, che non si riproducano situazioni di discriminazione o svantaggio. I criteri principali che regolano la progressione di carriera sono, da un lato, le competenze e i risultati, dall’altro la volontà e le aspirazioni individuali., L’azienda è, quindi, impegnata ad assicurare una eguaglianza delle opportunità, lasciando, poi, molto spazio all’iniziativa individuale. In questo senso non vi è , ad esempio, alcuna forma di sostegno alle lavoratrici madri per conciliare lavoro e vita familiare: la scelta fra lavoro e famiglia e la ricerca di un equilibrio, utilizzando le ampie forme di flessibilità garantite a tutti, è considerata una prerogativa individuale , che non deve essere influenzata dall’azienda. Nel caso di Ibm-Semea il ruolo del sindacato aziendale è marginale e le iniziative di pari opportunità si caratterizzavano come una politica aziendale autonoma. Per Coop Toscana Lazio e Electrolux –Zanussi, invece, l’integrazione fra azioni positive e relazioni industriali è molto forte.

Nonostante le differenze esistenti tra gli approcci  e le strutture delle iniziative, due aree di intervento appaiono cruciali in tutti i casi: si tratta della selezione e della valutazione del personale..
Le tre imprese hanno cercato di sviluppare metodi di selezione e valutazione del personale il più possibile oggettivi, affiancando ai tradizionali colloqui strumenti impersonali come test e questionari. Inoltre si è cercato di favorire la candidatura di donne per i posti vacanti , scegliendo formulazioni che rendessero  esplicita la piena disponibilità a prendere in esame candidature femminili, nonché utilizzando canali di informazione o di auto candidatura che eliminassero il più possibile eventuali ostacoli alla presentazione di domande da parte di donne., Tutte le procedure sono state sostenute da iniziative formative specifiche per la conduzione della selezione in modo non discriminatorio e da un’attività di monitoraggio degli esiti delle selezioni per l’assunzione e la promozione dei dipendenti per valutarne l’efficace nella riduzione della discriminazione di genere. La questione è particolarmente rilevante , poiché le analisi realizzate nell’ambito dei piani di pari opportunità condotti nelle imprese hanno evidenziato come le posizioni dalle quali  le donne risultano escluse siano anche quelle che costituiscono i punti d’accesso principali alla progressione di carriera verso le posizioni manageriali. Un altro aspetto interessante è che i percorsi di carriera non sono concepiti come avanzamenti “lineari” , ma come “percorsi  aperti”: chi anche per scelta personale, rimane escluso in un certo momento, può sempre rientrare ed essere candidato ad una promozione in un periodo successivo. In tutti e tre i casi presi in esame le azioni correttive hanno incluso: la revisione dei criteri di selezione, incontri formativi con i selezionatori per una gestione del colloquio non discriminatorio,; interventi di tipo tecnico su alcune posizioni non ritenute adatte al personale femminile.
In tutti e tre i casi le iniziative su selezione e valutazione del personale hanno consentito il raggiungimento di risultati positivi. In particolare alla Coop Toscana Lazio, le lavoratrici in posizioni elevate sono passate dal 9,4% del 1995  al 24,5% de4l 1999. Nello stesso periodo le donne manager all’Ibm Semea sono aumentaste dal 5% al 10%, ; inoltre la percentuale di assunzione di donne è cresciuta dal 25,4% del totale nel 1995 al 37,4% nel 1999. Miglioramenti sensibili si sono verificarti a Electrolux - Zanussi : in primo luogo ,m la percentuale di donne sull’organico è passata dal 25,2% nel 1992 al 43,2% nel 1999, rispetto ad una media del settore inferiore al 20%. Inoltre si segnalano, cambiamenti significativi  anche nelle posizioni più elevate: le impiegate direttive sono aumentaste dal 22,5% al 33% e le donne in posizioni manageriali dal 4,6% al 14,9%.
La ricerca mostra come esistano ampie aree di discriminazione nei confronti delle donne sui luoghi di lavoro. Tali differenze sono radicate in ruoli e norme sociali che mutano solo lentamente e si riflettono in atteggiamenti discriminatori diffusi in tutti i processi aziendali. Le conseguenze sono anche più profonde, in quanto ruoli  e norme sociali, in parte adottati dalle stesser4 donne m, influenzano le scelte educative e professionali, segmentando il mercato del lavoro e riducendo la presenza di donne in particolari aree di competenza professionale.
Tuttavia, lo studio evidenzia come azioni specifiche volte a valorizzare le risorse umane ed a far emergere il potenziale della forza lavoro femminile, eliminando alcuni vincoli ai percorsi di carriera delle donne presenti nei processi aziendali, possano ridurre le distanze tra i livelli di achievement di donne e uomini.. In effettui, l’assunzione di obiettivi di pari opportunità può interagire positivamente con le trasformazioni del mercato del lavoro, che vedono un aumento dei tassi di partecipazione femminili ed una progressiva riduzione della segmentazione di genere, traducendo tali trasformazioni “macro-sociali” in modifiche “micro” , tangibili a livello di impresa.  In un certo numero di imprese, che costituiscono ancora una minoranza, le azioni di pari opportunità hanno rappresentato uno strumento potente per identificare e rimediare alla discriminazione, nonché un modo efficace per innovare le politiche di gestione delle risorse umane.
In alcune imprese, soprattutto di grandi dimensioni, sono state sviluppate iniziative estremamente  significative per cambiare la cultura aziendale e l’approccio al lavoro femminile , portando a miglioramenti quantitativi e qualitativi sostanziali per le lavoratrici ed assicurando il loro accesso a posizioni tradizionalmente maschili.

Libero Cerrito